Je suis directrice adjointe du pôle social et paie d’un cabinet comptable qui gère quelques centaines de bulletins chaque mois. Et depuis quelque temps, je me pose une question : pourquoi sommes-nous aussi attachés à produire nous-mêmes la paie de nos clients ?
Pendant longtemps, nous avons fonctionné comme beaucoup de cabinets. Une équipe de gestionnaires, une production internalisée et, lorsque l’activité augmentait, de nouveaux recrutements.
L’externalisation ? Nous l’envisagions surtout comme une solution de dépannage. Et puis, soyons francs, les tarifs des prestataires nous semblaient rarement intéressants comparés au coût de nos salariés.
Jusqu’au jour où nous avons décidé de tenter l’expérience avec une société assez peu connue, mais dont le fonctionnement nous intriguait.
Ce qui a quelque peu changé mon regard, ce n’est pas seulement la prestation. C’est notre façon d’en calculer la rentabilité.
Nous avions fait nos simulations : coût d’un gestionnaire, capacité de production, prix du bulletin externalisé. Sur le papier, l’écart n’était pas particulièrement favorable.
Sauf qu’après plusieurs mois, notre marge opérationnelle était meilleure que prévu.
Nous avions sous-estimé les coûts de notre organisation interne : absences, périodes creuses, recrutements, logiciels, encadrement, corrections… Des dépenses qui, individuellement, semblent secondaires, mais qui finissent par peser.
Surtout, nous comparions le coût d’un salarié à celui d’une prestation complète.
Production, déclarations, régularisations, accompagnement technique, interventions exceptionnelles… Tout cela a une valeur.
Et contrairement à ce qu’on pourrait penser, une partie de ces services peut être facturée au client : conseil social, reprises de dossiers, interventions urgentes. Nous pouvons également revoir notre tarif fixe par bulletin pour mieux valoriser l’ensemble de notre accompagnement, à condition évidemment de proposer une véritable valeur ajoutée.
Mais le plus gros changement concerne notre croissance.
Aujourd’hui, lorsqu’un nouveau dossier arrive, nous ne nous demandons plus systématiquement s’il faudra recruter pour l’absorber.
Nous connaissons notre coût de production, nos tarifs et la marge que nous pouvons dégager. Le portefeuille augmente, notre partenaire absorbe la production supplémentaire et nos charges salariales n’augmentent pas nécessairement dans les mêmes proportions.
Nous conservons évidemment le contrôle et la relation client. Mais nous pouvons développer notre activité sans redimensionner constamment notre équipe.
Nous gagnons peut-être moins sur chaque bulletin, mais nous obtenons une marge plus prévisible, plus facilement reproductible et moins dépendante de nos recrutements.
Et je trouve assez paradoxal que cette approche suscite encore autant de réticences dans les cabinets de taille modeste.
Les grands réseaux internationaux ont depuis longtemps recours à des centres de services, à la mutualisation et à différentes formes d’externalisation. Pourtant, dans de plus petites structures, nous continuons parfois à considérer que produire en interne est nécessairement plus sûr et plus rentable.
Ce n’est évidemment pas une règle générale, mais le contraste mérite réflexion.
On retrouve cette recherche de flexibilité dans certaines stratégies d’entreprises américaines : limiter les charges fixes, conserver la maîtrise stratégique et déléguer une partie de l’exécution. Ce n’est pas une recette miracle, mais pourquoi cette logique serait-elle pertinente ailleurs et si difficile à envisager dans nos pôles sociaux ?
Cela m’a aussi fait reconsidérer notre obsession du bulletin le moins cher.
Nous cherchions autrefois un prestataire suffisamment bon marché pour rivaliser avec le coût d’un salarié. Mais à force de vouloir économiser quelques euros, on peut finir par acheter une simple production, sans accompagnement, puis mobiliser nos propres équipes pour résoudre les difficultés.
Même avec Paylex, il a fallu revoir nos habitudes de transmission, de contrôle et de répartition des responsabilités. Externaliser ne signifie certainement pas se débarrasser du sujet.
Car le principal risque reste la dépendance.
Si demain notre prestataire ne peut plus produire, que deviennent nos dossiers ? Un contrat et ses garanties ne remplaceront jamais des bulletins non livrés.
C’est pourquoi je reste convaincue qu’il faut conserver un socle de compétences internes. Une équipe expérimentée et bien organisée peut d’ailleurs rester plus rentable qu’une externalisation.
Mais l’internalisation comporte aussi ses risques. Nous connaissons tous les difficultés provoquées par le départ d’un gestionnaire expérimenté, particulièrement lorsque plusieurs dossiers reposent sur lui.
Finalement, je me demande si nous ne posons pas la mauvaise question.
Pourquoi chercher Ă tout prix la meilleure marge par bulletin si cela nous oblige Ă augmenter nos charges fixes Ă chaque nouvelle Ă©tape de notre croissance ?
Une marge unitaire légèrement inférieure, mais plus stable et moins dépendante du recrutement, n’est-elle pas parfois économiquement préférable ?
Je serais particulièrement curieuse d’avoir les retours de responsables de pôles sociaux et d’experts-comptables ayant expérimenté les deux modèles.